校长在决策过程中应把握好四个关系
--------“领导力提升”高级研修班培训体会
武进区奔牛实验小学 林志明
我于11月16日至25日参加了在清华大学举行的武进区教育行政干部“领导力提升”高级研修班。在培训中，我有幸聆听了张学政教授关于校长领导力提升的专题讲座，下面就校长如何进行学校管理决策谈一些自己的想法。
在学校管理中，决策是校长的一项重要的经常性的职能，校长大量的工作就是按照一定的治校目标，对解决管理中的问题进行决策，引导学校管理者、教职工和学生努力实现学校办学目标。在实际的决策过程中，我认为，校长应把握好以下四个关系。
一、事关学校发展的决策应把握好传承与创新的关系。
有什么样的校长就有什么样的学校。一所学校的发展固然离不开全体师生的共同努力，但从某种意义上来讲，学校校长在学校发展中所起的作用是至关重要的。学校的发展过程在各个不同的历史时期会面临思路调整或重要的转型，学校今后要走怎样的育人之路，这是校长首先要考虑的问题。我觉得校长关于学校发展走向的决策要把握好传承与创新的关系。那么什么是传承？我认为一所学校，历史或长或短，但在教育观、学生观、教育教学管理模式和方法等层面肯定会积淀下许多或一些科学的、行之有效的东西，如果这些能得以延续，那就是传承。不过，话要说回来，如果校长在学校发展的决策上只有传承，在一个历史时期可能学校不会落后，但随着时间的推移，淘汰是必然的，因此创新是硬道理！创新，不是意味着对过去的否定。什么是创新？创新是以新思维、新发明和新描述为特征的一种概念化过程，它原意有三层含义，第一，更新；第二，创造新的东西；第三，改变。从创新的三层含义中不难看出，创新，说白了就是把以前好的做得更好，把不好的做好了。因此，在传承中创新应成为校长在学校发展决策过程中牢牢把握的要义。
二、 事关条线工作的决策应把握好目标与自主的关系。
有位知名校长曾经说过：学校管理，校长出思想，副校长出措施，学校中层抓落实。在多年的实践中，我越来越赞同这个观点。我所要说的目标就是：学校工作的条线很多，校长在实施条线管理决策的过程中不可能也不应该全部亲力亲为，有关条线的工作的决策，校长只要提供大体思路和总的要求给分管的校长或各个职能部门就可以了。自主的含义是，各个分管校长或职能部门根据校长提供的总的要求，创造性的开展条线工作。这实际上是一个关于在学校管理中的决策层次的问题。校长要正确把握自己在各种决策中的位置，条线工作中的决策是属于学校常规问题的决策，这种决策的决策权要更多的分配给中低层次的学校管理者。把握住目标与自主的关系，才能使学校各项工作在具体的操作过程中思路明确，而又生动活泼，只有很好地把握住目标与自主的关系，校长才可以从纷繁复杂的具体事务中脱出身来，去思考学校发展的大事、要事，而学校中层的管理者可以在这个过程中提高参与学校管理决策的积极性，获得成就感和满足感。例如，我给学校德育工作的定位是“生动、有效”，要求学校德育处按此要求开展工作，德育处的同志在这四个字上做足了文章，在德育阵地、队伍建设、德育活动、家长学校、少先队工作、评价机制等方面大胆创新，表现出了较强的主观能动性，学校先后评为市的首批德育特色学校，省模范家长学校，市、区德育工作先进学校等一系列综合荣誉。
三、 事关教师切身利益的决策应把握好群体与个体的关系。
在学校管理过程中，教师利益分配一直是校长感到头疼的问题，而此类问题又极易把校长推向风口浪尖。搞平均主义，对不起那些踏踏实实、勤勤恳恳为学校发展默默奉献的老师，差异过大又极易制造矛盾。我认为，校长在此类问题得的决策中应着眼群体，兼顾个体。着眼群体是大前提，没有群体就没有个体，游离于群体外的个体影响力是有限的。而有的个体是必须要兼顾的，如年老的、体弱的，遭遇特殊情况的等等。例如，时下炒得沸沸扬扬的教师绩效工资问题，这种新的利益分配方式带给我们的也不全是教师感激涕零，干劲十足，个别学校是怨声载道，骂声一片。究其原因，有的是只关注了群体，忽略了个体，有的甚至是只关注了个体，忽略了群体。我校作为区实施绩效工资的试点单位，在整个决策过程中，始终坚持着眼群体，兼顾个体。我们分版块由各个分管校长以公平、公正为原则起草方案，然后汇总，交行政会议讨论，学校各条线负责人发表意见，形成讨论稿。这就是着眼群体。然后由各部门负责人思考本条线在绩效工资考核办法中由于客观原因达不到条款要求的人员，本着以人为本的原则，对相关条款进行修正或补充，从而形成草案。接下来是分层次召开各种形式的座谈会，将方方面面的老师请来座谈，倾听他们的意见，能满足的满足，不能满足的解释，在此基础上形成方案，最后交教代会讨论通过。这就是兼顾个体。从实行的情况来看，决策还是相当正确的。
四、事关教师发展的决策应把握好服务与激励的关系。
学校走内涵发展之路已成为大家的共识，培植和发展学校内涵，教师是关键。没有高水平的教师队伍，就没有高质量的教育。积极促进教师专业化发展已成为当今校长的首要的考虑。在进行这方面的决策时，我觉得首先要做好服务工作。为教师发展服务，第一要搭建好平台，要积极为教师提供学习的机会，交流的场所、反思的阵地。我校在这方面制定了“立足本校、请进来、走出去”的工作思路，在校内建立了教研组、青年教师学术沙龙、校园网教研平台等多个阵地，同时定期邀请校外的领导、专家来校作讲座，分批组织教师外出学习、参观。第二要保障好经费，校长在这方面要确立一个观念，那就是：学校发展，软件的投入比硬件的投入更重要。教师就是学校发展的最大、最重要的软件。服务是一种投入，激励机制的跟进将会使这种投入有更大的产出。所以，关于教师发展的决策时，在做好服务的同时还要激励，要建立适合学校实际情况的各项机制。例如，我校给每一位青年教师制定了五年奋飞计划，要求“一年入门，三年成熟，五年骨干”，同时制定了一整套关于业务学习、教学工作班级管理的相关考核标准。建立了镇级教坛新秀、教学能手评比制度，区、市级骨干教师、学科带头人、特后、特级教师推荐制度及奖励制度。正是由于在教师发展的决策中我们做到了服务与激励相结合，以服务为前提，以激励相扶持，学校五类优秀教师人数目前已超过60%，走在了同类学校的前列。
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